中国电信，曾是多少人梦寐以求的就业单位，但时至今日，中国电信企业的人才流失呈逐年递增的态势。水往低处流，人往高处走，人才的流动是不可避免的。但是，人才是支撑企业大厦的支柱，是推动企业发展的力量源泉；市场的竞争，归根结底是人才的竞争。面对众多的电信运营商，还有外国的电信巨头，如何采取有效措施，减少企业人才外流，吸引优秀人才加入中国电信行列，已是当务之急。
中国电信企业人才流失的原因
人才合理流动，是社会进步的标志，但一个企业人才流失骤增，却不能不引起人们的重视和深思。分析近几年来中国电信人才流失，主要有以下几个方面的原因。
1、众多电信运营商出现，为中国电信企业的专业技术人才提供更广泛的就业选择空间。
中国联通、中国移动、网通、铁通等众多电信运营商加入电信市场的角逐。这些新兴企业，大多缺乏电信业方面的人才，而他们的机制相对比较灵活，有的是上市公司，有不少吸引人才的优惠政策。这无疑对中国电信的专业人员有着巨大的吸引力。最近，中国电信专业人才也大都流向这些高收入的公司。
2、中国电信改革重组后，失去了全业务经营的优势，削弱了企业对人才的吸引力。
近几年来，国家对中国电信进行了重大的改革，先是寻呼从中国电信中分离出去，成立了国信寻呼，接着又是全建制地划给了竞争对手——中国联通；后是移动从中国电信中剥离，成立中国移动；去年底，中国电信再次分拆，北方十省划分给中国网通。中国电信综合实力大削弱，进而削弱企业对人才的吸引力。
3、中国电信内部缺乏吸引人才的有效机制。
在市场竞争异常激烈的情况下，人才竞争直接关系到企业的兴衰成败。企业外部环境和内部环境的变化，必将影响职工的思想和价值观念，进而决定他们对现有企业去留的选择。随着社会的发展与进步，人们价值观念已发生了重大的变化，年轻一代与上一代之间，对自我价值的重视、对职业、金钱的看法都有明显的差异。中国电信是老企业，有许多旧的观念正在转变，但观念的转变需要一定的时间，因此内部改革的进程比较缓慢。虽然企业也出台了一些改革措施，但还不能完全适合目前形势的要求。
首先，企业在分配上还不能完全体现能者多劳，绩效优先，多劳多得的原则。劳动力价格是其价值的量化体现，然而，我们企业在劳动力价值和价格方面出现了严重的背离。这种背离莫视了人才的价值，具体表现在分配上的平均主义仍没有彻底打破。这种分配上的不合理现象，往往挫伤了专业技术骨干的积极性、创造性和工作热情，也在他们内心产生个人价值被低估的失落感，最终产生跳槽、另谋高就的念头。
我们企业在这方面也做出了努力，出台了分配方面的改革措施，逐步拉开分配差距，但由于观念的转变需要一个过程，分配方面改革不可能一步到位，劳动力价格还未完全与市场接轨。
其次，中国电信在用人机制方面还需要进一步转换。近几年，我们企业在用人方面也做了一些改革，如竞聘、竞争上岗等。但改革还是不彻底，能上能下始终难于做到。能者上、平者让、庸者下很难落到实处。平者不能让、庸者不能下，能者上从何谈起。人生的黄金时段是有限的，因而是十分宝贵的，能者的耐性是有限的，此处不被用，寻找被用处。人才流失，也就在所难免。
第三，企业在人力资源方面的投入明显不足。企业人力资源投入包括人力、财力、时间的投入。
近年来，中国电信的改革办法相继出台，凡是涉及到企业改革的，无不与人力资源部门有关，但人力资源管理人员相对偏少，一些管理人员办理日常事务，已是应接不暇，无法抽出时间研究人力资源的新课题。随着市场经济体制的建立和发展，人力资源管理出现了一些新情况和新问题，人力资源管理部门大部分人员都没有经过专门培训，缺乏这方面的专业知识。面对新情况、新问题，很难有新的办法和措施，到头来只能用老办法解决新问题。特别是在专业技术骨干流失方面，缺乏预见性和预防措施，到了有关人员作出离开企业的选择后，才忙于做挽留工作。但木已成舟，为时已晚，工作十分被动，其效果也是微乎其微，更谈不上有人力和时间去研究企业人力资源的现状和发展趋势，调查分析专业技术骨干的思想动态，制定前瞻性的人力资源管理措施。
企业在人力资源方面投入的时间也是明显不够的。电信企业以生产和经营为主，每月召开一次经营分析会、质量分析会，这是无可非议的。不管生产维护还是业务经营，都得由人去完成各项任务，人员状况分析会，特别是骨干人员工作、思想动态分析会却是多少年不见开过一次。面对纷繁复杂的环境变化，面对日趋激烈的人才竞争，我们再不能无动于衷了。
加大改革力度以事业留人
中国电信是国有大型企业，除经营移动、寻呼以外的基础电信业务和增值业务，在传输网络、固定电话、数据通信等方面占有先机和优势。随着社会信息化进程加快和人民生活水平的提高，电信业是较有吸引力的朝阳产业。中国电信要发展壮大，必须加大机制创新、管理创新、技术创新、市场经营创新及服务创新的力度，提高综合实力。较强的综合实力和良好的发展前景，是吸引人才和留住人才的根本。一个积贫积弱的企业是不可留住人才的。
打破界限，不拘一格选拔任用人才。打破界限，就是要打破干部、工人的身份界限，打破学历、资历界限，打破年龄界限，通过考核、竞争上岗，形成人员能进能出，岗位能上能下，待遇能升能降，优胜劣汰的用人机制。对企业现有的优秀人才，不拘一格地选拔到相应岗位。有关单位的领导、部门应为其提供良好的条件，保证其充分施展自身的才能，为人才的脱颖而出营造良好的工作环境，以事业留住人才。
在人才选拔任用上，讲的是公平、公正、公开的竞争原则，不应计较性别、年龄、民族、身份。例如我们在选拔管理人员、中层管理人员时，常常出现“40岁”现象，即很少竞聘40岁以上的人。人的年龄逐年增长，这是自然界不可抗拒的规律，然而，人随着年龄的增长，其能力就越来越弱，恐怕大多数人都不敢苟同。因此，作为现代企业就应建立新的用人机制。
能上不能下是造成以上现象的主要原因。岗位职数是有限的，人员能上不能下，造成了职数的长期积淀，缺乏流动和活力。资金周转率是衡量和评价企业资金管理和运作水平，适当的职数周转也应该成为评价企业人力资源管理水平的依据。当然这一周转率不是越高越好，应该控制在一定的合理值内。应该意识到，用人是为了企业的发展，是为了事业的兴旺和发达。有的人在其岗位上，虽无大过，但小错不断；有的人碌碌无为，平庸无奇。他们仍然稳座在重要岗位上。在解决能上不能下这一问题时，如果能够从企业的利益出发，从企业发展的角度出发，抛弃怕得罪人等等狭隘的思想和杂念，这一问题也就不难解决。
改革分配制度以待遇留人
电信企业在分配制度上的改革已迈出了可喜的一步，分配档次正在逐步拉开。以福州市电信分公司为例，该公司通过定员定额、岗位评价，制定了绩效工资分配方案。在分配上已逐步向高技术岗位倾斜，迈出了可喜的一步，也得到广大职工的认可。
人才是支撑企业大厦的支柱，是推动企业发展的力量源泉。市场的竞争，归根结底是人才的竞争，面对众多的电信运营商，还有国外电信巨头，采取有效措施，提高专业技术骨干的待遇，是留住人才的关键。
首先，要完善现有的绩效工资分配办法。在档次设立方面，中等及以上的职数偏少，没有晋升办法的设置，易于出现一成不变的现象，不利于激励人们的积极性。通过进一步完善评价体系、岗位职数设定、业绩考核、制定绩效工资系数升降等办法，使岗位绩效工资这一部分分配更能体现能者多劳、多劳多得的分配原则。
在基本工资方面，目前中国电信企业的工资制度仍然沿用老一套办法，基本工资主要与工龄、职称、工种有关。计划经济时代留下的分配向脏、累等素质要求不高岗位倾斜的影响还没有消除。由于企业的职权限制，其本身没有办法解决这类问题，上级有关部门在这方面应尽快制定具体办法。
启动人才工程。人才资源作为企业最重要的战略资源，已成为企业在市场竞争中立于不败之地的关键。其他电信运营商定会以更加优惠的政策和灵活的机制吸引中国电信企业内部人才。加入WTO以后，中国的电信市场开放，外国电信巨头必将加入通信人才争夺战，人才竞争将更加激烈。因此，我们要及时分析本企业人才队伍建设方面存在的问题，及时制定加强人才管理措施，把吸引人才、留住人才作为企业长期发展战略，确保中国电信拥有一流的技术、一流的网络、一流的人才。目前，中国电信应建立一支业务技术骨干队伍。以福州电信分公司为例，根据员工岗位技术含量、业务技术水平，评选出专业技术骨干，从绩效工资中划出一块资金，每人每月给予一定的津贴。此外，还可以在交通费、住房等方面出台一些有利于吸引人才，留住人才的措施，从待遇上留住人才。
完善激励机制以感情留人
进一步完善企业内部激励机制，是留住人才的有效措施。对于人才的激励，可以从知识、精神和物质等方面入手。
知识激励。在实际生活中，我们经常可以看到这样的现象：有些人因为知识老化，信息闭塞而陷入极度的痛苦之中，逐渐失去开拓进取的勇气和信心。知识和信息，对于从事专业技术工作的人来说，是格外重要的。如果专业技术人才不能进行必要的知识更新，他们的专业技术水平就会明显衰退，甚至蜕化成一个普通人。因此，向专业技术人才提供知识更新和获取信息的机会，是爱护人才和吸引人才的重要措施。如在培训、深造、考察等方面给予优先考虑；建立专业技术骨干培训档案，使专业技术骨干在深造、考察方面有据可查，合理分配。同时应重视时间投入，帮助各类专业技术人才从繁忙的事务中挣脱出来，每年最好有1个月左右的时间进修深造，使他们在知识更新的同时，体会企业的重视和关心。
精神激励。精神激励是通过满足人的精神需要的一种激励方法。精神激励能促进人们自身能力发展完善，使人们目光远大、心胸开阔、志趣高尚，把长远利益置于个人利益之上。我们经常可以看到，受领导和群众赞扬、信任的人往往能够作出较大的成绩；沉浸在温暖的集体中的人往往不愿意到物质条件更好的地方工作。爱国和爱企业之情常常会使一些人放弃环境优越、待遇丰厚的生活。
物质奖励。精神激励尽管十分重要，但它不是万能的，不可能代替物质激励。优秀人才的物质待遇与普通员工相同，甚至低于普通员工时，光给精神激励而不给必要的物质激励，不仅不公平，而且也是对优秀人才人的贡献莫大的蔑视和讽刺。物质激励实际上是体现各尽所能、按劳分配的社会主义分配原则，有利于克服干好干坏一个样的不合理现象。在许多情况下，物质激励是精神激励和鞭策作用，对人才给予适当的奖励，同样能在精神上起到鼓励和鞭策作用，它不仅可以鼓励获奖者，还可以激励未奖者。但是，物质激励也不是万能的，应根据不同的对象、不同的情况，选择最有效的一种或多种激励手段，灵活运用，惟有这样才能取得最理想的效果。
建设有特色的企业文化。企业文化是企业在长期经营活动中精心培植、倡导、塑造的一种为全体成员所奉行的群体意识和共同遵守的行为准则。它包括企业的价值观、企业精神、经营理念和企业的规章制度、行为标准等等。其核心内容是企业精神和企业价值观。
企业文化博大精深，也不是本文探讨的主要内容。但有特色的企业文化对企业员工的影响，特别是对留住人才具有十分重要的作用。企业文化特别是作为企业文化核心的企业精神与企业价值观，对一个企业的生存与发展关系极大，它是企业凝聚力和向心力所在。企业文化能够造成一种亲密友爱、信任、和谐的企业气氛。在这种气氛下提倡集体主义，满足职工的社会性心理需要，就会使人们改变原来只从个人角度出发建立的价值观念，树立一种以企业为中心的共同价值取向、道德标准和整体信念。它通过共识，使人们认识自己在企业中的价值与作用。企业文化讲究尊重个人，当职工意识到自己受到尊重和信赖时就必然潜意识地对企业产生一种强烈的向心力、凝聚力。